De tweede spaan

Een skiff is zo’n smalle boot met één roeier, twee spanen en een romp die nauwelijks ruimte biedt voor de effecten van een bourgondisch weekend. Zolang de bladen plat op het water liggen, houdt de boot zich redelijk stil. Til je ze op, dan begint het te wiebelen. Laat je er dan weer eentje los, dan lig je al snel in het water.

Elke spaan duwt vooruit en draait tegelijk. Als je alleen rechts kracht zet, dan vaar je in een cirkel. Als je dit links en rechts tegelijk doet, dan heffen de draaiingen elkaar op en versterken de voorwaartse krachten elkaar. Je vaart in een rechte lijn.

En na een tijd merk je: hoe beter je evenwicht houdt, hoe harder je durft te trekken. Hoe vlotter de boot vaart, hoe stabieler hij ook aanvoelt. Dus evenwicht maakt snelheid mogelijk en snelheid maakt het evenwicht makkelijker. Haal na haal versterken ze elkaar.

Daar zit voor mij de kern van synergetisch denken. Tegengestelde krachten kunnen elkaar na verloop van tijd versterken, mits je ze op elkaar afstemt. Dat evenwicht is nooit definitief of gegarandeerd. Je stuurt bij, bij elke haal opnieuw, afhankelijk van de wind en de golven.

Al meer dan twintig jaar werk ik rond verandering en adoptie in organisaties. In die tijd zag ik heel wat trajecten die met één spaan roeiden. De verandering kreeg alle kracht: investeringen in tools, planning, communicatie, opleidingen. Wat daartegenin ging, kreeg meteen een etiket: weerstand. Iets wat je moet wegnemen. En dan draait de boot rond, met veel inspanning en weinig vooruitgang.

Dit essay gaat over die tweede spaan: wat weerstand ons kan leren, wat het vraagt om een oplossing te herontwerpen en welk compromis er vaak in de plaats komt.

Verandering zit vol tegenstrijdigheden

Elke verandering in een organisatie brengt spanningen mee. Ze verdwijnen niet zodra er een beslissing valt. Ze blijven en vragen voortdurend aandacht.

Neem snelheid en draagvlak. Een nieuw systeem moet tegen een bepaalde datum werken. Tegelijk hebben mensen tijd nodig om te begrijpen wat er verandert, om te oefenen, om fouten te maken. Wie alleen op snelheid stuurt, haalt de deadline en verliest de mensen. Wie alleen op draagvlak stuurt, blijft praten terwijl de wereld verdergaat.

Of standaardisering en lokale eigenheid. Eén werkwijze voor alle afdelingen maakt het overzichtelijk en goedkoper. Tegelijk kent elke afdeling haar eigen klanten, haar eigen pieken, haar eigen uitzonderingen.

Of sturing van bovenaf en eigenaarschap op de werkvloer. Een organisatie heeft richting nodig. Mensen die alleen uitvoeren wat elders bedacht is, voelen zich zelden eigenaar van het resultaat.

Aan beide kanten van elke spanning staat iets waardevols. Wie snelheid vraagt, beschermt de toekomst van de organisatie. Wie tijd vraagt, beschermt de kwaliteit van het werk en de mensen die het doen. Wie standaardiseert, beschermt overzicht. Wie lokale eigenheid verdedigt, beschermt de relatie met de klant.

Toch wordt in de praktijk vaak één kant “de verandering” en de andere kant “het probleem”. De ene spaan krijgt alle aandacht en kracht, de andere wordt een hindernis. En dan begint het rondjes draaien.

Wat weerstand betekent

We hebben er een hele woordenschat voor: weerstand overwinnen, weerstand wegnemen, weerstand managen. Al die uitdrukkingen gaan ervan uit dat weerstand tussen de verandering en haar doel staat.

Ik kijk er intussen anders naar. Weerstand is vaak de plek waar kennis zit die de ontwerpers van een verandering missen. Kennis over hoe het werk echt verloopt. Over risico’s die alleen zichtbaar zijn voor wie er elke dag mee werkt. Over waarden die mensen willen beschermen: zorg voor de klant, vakmanschap, autonomie. Soms ook over verlies: van expertise, van status, van een manier van werken waar iemand trots op was.

Neem een ziekenhuis dat een digitaal planningssysteem invoert voor de verpleegafdelingen. Na de livegang blijken verpleegkundigen op een van de afdelingen naast het systeem een papieren lijstje bij te houden. Het projectteam ziet weerstand. Er volgt een extra opleiding, een herinneringsmail, een gesprek met de hoofdverpleegkundige. Het papieren lijstje blijft toch nog overeind.

Tot iemand een paar diensten meeloopt. Dan blijkt wat er op dat lijstje staat: welke patiënt ’s nachts extra opvolging nodig heeft, wat er bij de overdracht gezegd is, kleine dingen die nergens een plek hebben in het systeem. Aan het bed staat geen computer. Het lijstje blijkt een oplossing voor een probleem dat het nieuwe systeem niet zag.

Met die kennis kan het team het systeem aanpassen: een veld voor overdrachtsnotities, een tablet aan het bed, een paar verpleegkundigen die meedenken over de volgende versie. Het lijstje verdwijnt dan vanzelf omdat het systeem nu doet wat het lijstje deed. En het systeem is beter dan het oorspronkelijke ontwerp.

Erin duiken is niet moeilijk of spectaculair: gewoon meekijken. Vragen wat iemand doet en waarom. Luisteren naar wat er achter “het werkt niet” zit. Het vraagt vooral nieuwsgierigheid, net op het moment dat je eigenlijk vooruit wil.

Olifantenpaadjes

Wie door een park wandelt, kent ze. Smalle paadjes van platgetrapt gras, schuin tussen twee aangelegde paden. Mensen kiezen de kortste weg, ook als de ontwerper een andere bedacht had.

De beheerder van dat park heeft grofweg drie mogelijkheden. Hij kan een hekje zetten. Hij kan een bordje plaatsen met de vraag om op de paden te blijven en vaststellen dat bijna niemand dat doet. Of hij kan kijken waar mensen lopen en daar een pad aanleggen.

In dat derde scenario winnen beide kanten. De ontwerper wilde een verzorgd park met mooi gras. De wandelaar wilde de kortste weg. Een hekje beschermt het gras en frustreert de wandelaar, die er dan maar omheen loopt. Een pad op de plek van het olifantenpaadje geeft de wandelaar zijn route en het gras eromheen blijft heel. De kant die eerst een probleem leek, maakt het ontwerp beter.

Dat is wat bedoeld wordt met herontwerpen. Eerst onderzoek je wat elke kant wil beschermen. Dan maak je dat zichtbaar zodat beide kanten erkend worden en niemand zijn belang hoeft te verdedigen tegen een tegenstander. En dan zoek je een vorm waarin de ene kant de andere versterkt.

Het papieren lijstje in het ziekenhuis was zo’n olifantenpaadje. Het toonde waar het werk echt liep.

Het compromis waar niemand beter van wordt

Herontwerpen kost tijd. Tijd is net wat er in veel veranderingstrajecten ontbreekt. De deadline staat vast, het budget ook, de discussies lopen vast. Dan gebeurt er vaak iets wat heel redelijk lijkt: er wordt een compromis gesloten.

Neem een organisatie met drie regionale kantoren die één gemeenschappelijk klantensysteem wil. Het hoofdkantoor wil overzicht en vergelijkbare cijfers. Elk kantoor werkt al jaren op zijn eigen manier, afgestemd op zijn eigen klanten. De opstartdatum komt dichterbij. Dan komt er een akkoord: één systeem en elk kantoor mag daarnaast een eigen Excel-bestand bijhouden voor de uitzonderingen.

Op papier krijgt iedereen iets. In de praktijk werken medewerkers voortaan in twee systemen in plaats van één. De cijfers in het centrale systeem zijn onvolledig, dus het hoofdkantoor heeft zijn overzicht nog altijd niet. De kantoren hebben extra werk en het gevoel dat hun manier van werken niet ernstig genomen werd. Niemand is beter af dan voordien.

Wat ontbrak, was onderzoek naar waarom de kantoren zo verschillend werken. Misschien zitten in die verschillen net de dingen die het systeem moet kunnen. Met die kennis was een systeem mogelijk geweest met een gemeenschappelijke kern en ruimte voor wat echt verschilt.

In de skiff ziet een compromis er zo uit: je trekt met beide spanen, elk maar half. Je gaat netjes rechtdoor en nauwelijks vooruit.

Het verraderlijke aan compromissen is dat ze goed voelen. Iedereen heeft wat toegegeven, de vrede is bewaard, het project kan verder. Intussen verdeelt het compromis het verlies over beide kanten en sluit het de discussie af voor iemand begrepen heeft waar ze eigenlijk over ging. Herontwerp daarentegen zoekt wat beide kanten samen kunnen winnen.

Dat betekent niet dat je nooit mag kiezen. Soms is er geen ontwerp waarin beide kanten elkaar versterken. Soms legt de wet iets op of is de tijd echt op. Dan is kiezen eerlijker dan een middenweg die niemand dient. Ook een roeier laat soms een spaan even rusten om bij te sturen. Het verschil zit in hoe je kiest: bewust, na onderzoek en met uitleg aan wie er minder goed uitkomt.

Tijd nemen om te roeien

In een veranderingstraject voelt de tijd die je in weerstand steekt vaak als vertraging. Gesprekken voeren, meelopen, een ontwerp bespreken dat opnieuw op tafel komt. Terwijl de planning roept dat je verder moet.

Misschien helpt het om die tijd te zien als de halen waarin je je evenwicht vindt. Een verandering die gebouwd is op inzichten van betrokkenen moet achteraf minder hersteld, afgedwongen en uitgelegd worden. En een organisatie die zo leert veranderen zit de volgende keer stabieler in de boot.

Synergetisch denken vraagt dus geen perfecte balans. Het vraagt aandacht voor beide spanen en de bereidheid om samen bij te sturen wanneer het water verandert.