De organisatie die adaptieve medewerkers wilde

Enige tijd geleden sprak ik met een klant over wat een traject rond adaptiviteit zou kunnen inhouden. Tijdens dat gesprek kwam er een bezorgdheid naar boven. Aan het belang van adaptiviteit twijfelden ze niet, integendeel. Iedereen was het erover eens dat het vermogen om te leren, vooruit te denken en te vernieuwen essentieel was geworden. De bezorgdheid ging over iets anders:

"We hebben al heel wat opgebouwd dat goed werkt voor onze mensen. We moeten duidelijk zijn over wat goed gedrag in onze context betekent."

Ik begreep die bezorgdheid. In elke organisatie zit jaren aan opgebouwde ervaring. Bepaalde structuren, gewoontes en afspraken zijn niet toevallig ontstaan. Vaak werden ze ingevoerd omdat ze een probleem oplossen, groei mogelijk maakten of iets waardevols beschermden.

Tegelijk bevinden organisaties zich in een wereld waarin stilstaan geen realistische optie meer is. Nieuwe technologieën dienen zich aan, verwachtingen van klanten evolueren, markten verschuiven en jobs veranderen. De toekomst laat zich steeds minder leiden door de plannen die we ervoor maken. Dat creëert een spanning die ik geregeld tegenkom in gesprekken over adaptiviteit.

We willen dat mensen anders denken, maar ook weer niet té anders. We willen initiatief, maar binnen duidelijke grenzen. We willen experimenten, maar liefst zonder fouten. Adaptiviteit wordt vaak ten onrechte begrepen als onbeperkte vrijheid. In de praktijk is het net het tegenovergestelde. Adaptiviteit is doelgericht. Het is het vermogen om bij te sturen, te leren en te reageren ten dienste van een gedeelde missie.

De uitdaging is om in beweging te blijven wanneer het precieze pad vooruit nog onduidelijk is, zonder te verliezen wat ons goed heeft gediend. Misschien voelen gesprekken over flexibiliteit, proactiviteit of aanpassingsvermogen daarom zo vaak ongemakkelijk: beide kanten proberen iets waardevols te beschermen. Aan de ene kant stabiliteit en continuïteit, aan de andere groei en innovatie.

De vraag is niet welke kant moet winnen, maar hoe beide elkaar kunnen versterken. Dat is synergetisch denken: schijnbare tegenpolen met elkaar verbinden, zodat ze elkaar sterker maken.

De pot ontgroeien

Wanneer organisaties investeren in welzijn of learning & development is de intentie doorgaans positief. We willen dat mensen groeien, dat ze veerkrachtiger, bekwamer en autonoomer worden en, impliciet, ook adaptiever.

Maar echte groei heeft een bijzondere eigenschap: ze verandert degene die groeit. Wie kritisch leert denken, kan andere vragen beginnen te stellen. Wie nieuwe vaardigheden ontwikkelt, ziet misschien nieuwe mogelijkheden. Wie beter leert omgaan met onzekerheid, kan aannames ter discussie stellen die anderen nog altijd als vanzelfsprekend beschouwen.

Op dat moment duikt een subtiele paradox op. Veel organisaties zeggen dat ze adaptieve medewerkers willen. Veel minder organisaties hebben stilgestaan bij wat er gebeurt wanneer die medewerkers de bestaande structuren en werkwijzen ontgroeien.

Denk aan een jonge boom. Die kan prima gedijen in een kleine pot. Maar naarmate hij groeit, begint diezelfde pot zijn wortels te beperken. De pot is op zich niet het probleem. Een tijd lang bood hij precies wat de boom nodig had. De vraag is of de boom op tijd een grotere pot krijgt.

Misschien ligt de ultieme test van adaptiviteit niet in de vraag of mensen bereid zijn te veranderen. Misschien gaat het erom of organisaties bereid zijn mee te evolueren wanneer hun mensen groeien. Mee-evolueren betekent niet dat alles wat is opgebouwd overboord moet. Veel bestaande structuren bieden precies de stabiliteit die mensen nodig hebben om te leren, te experimenteren en te presteren.

De uitdaging is na te gaan of het systeem nog altijd het adaptieve gedrag ondersteunt dat het van mensen vraagt. Wanneer we mensen uitnodigen om te groeien, ontdekken we misschien dat ook sommige van onze eigen aannames, werkwijzen of structuren moeten evolueren. Niet omdat ze fout waren, maar omdat ze voor een ander moment zijn ontworpen. Wat ooit groei mogelijk maakte, kan die groei geleidelijk beginnen af te remmen.

We zagen die dynamiek in de praktijk bij een organisatie die een cultuur van continue verbetering wilde versterken. Uit gesprekken met medewerkers bleek dat bereidheid alleen niet volstaat. Mensen misten duidelijkheid over wat continue verbetering in hun eigen rol betekende, terwijl dringende prioriteiten van klanten en projecten begrijpelijkerwijs voorrang kregen. In plaats van de verantwoordelijkheid uitsluitend bij de medewerkers te leggen, onderzochten we samen met het leiderschapsteam wat zij in de omliggende context konden veranderen: meer richting en duidelijke verwachtingen, explicietere rollen, en bewust vrijgemaakte tijd en ruimte voor verbetering binnen bestaande processen en routines.

De spanning tussen veiligheid en groei

In zijn memorabele toespraak in de Paulskirche in Frankfurt op 25 juni 1963, op het hoogtepunt van de Koude Oorlog, vertelde John F. Kennedy zijn publiek:

"Verandering is de wet van het leven. En wie alleen naar het verleden of het heden kijkt, zal de toekomst zeker missen."

Meer dan zestig jaar later voelt die uitspraak nog altijd even relevant. Toch ervaren mensen verandering zelden als een natuurwet; we ervaren haar als onzekerheid. Naarmate die onzekerheid toeneemt, klampen we ons vaker vast aan vertrouwde routines en beschermen we wat we kennen.

Daar is niets irrationeels aan. Zonder voldoende stabiliteit en tijd om verandering te verwerken en te begrijpen, kan de voortdurende vraag om aanpassing net het vermogen ondermijnen dat ze wil versterken.

Hoe langer ik over adaptiviteit nadenk, hoe minder ik veiligheid en groei als tegenpolen zie. Psychologische veiligheid is een voorwaarde om te kunnen leren en groeien. Mensen zijn sneller bereid om te experimenteren, vragen te stellen, aannames uit te dagen en toe te geven dat ze niet alle antwoorden hebben wanneer fouten onderzocht kunnen worden zonder dat er meteen schuldigen worden aangewezen.

Maar die wisselwerking gaat in twee richtingen. Ook groei draagt bij aan veiligheid. De wereld wordt niet minder onzeker omdat wij stoppen met leren. Integendeel zelfs. De vaardigheden die ons gisteren vooruit hielpen, kunnen geleidelijk de bron worden van onze kwetsbaarheid van morgen.

Veiligheid is belangrijk. Maar adaptiviteit vraagt meer dan bescherming alleen. Als we volledig aan onszelf worden overgelaten, trekken de meesten van ons zich af en toe terug in het vertrouwde, zeker wanneer de onzekerheid toeneemt. Mensen hebben niet alleen steun nodig, maar ook uitdaging. Geen druk om de druk, wel verwachtingen, groeiprikkels en aanmoediging die ons verder brengen dan wat we al kennen.

Veiligheid zonder groei leidt tot stilstand.

Groei zonder veiligheid leidt tot instabiliteit.

Duurzame adaptiviteit ontstaat wanneer beide elkaar versterken.

Een gedeelde verantwoordelijkheid

Tijdens ons onderzoek en veldwerk naar adaptiviteit op het werk dook één vaststelling steeds opnieuw op. Organisaties benaderen adaptiviteit vaak als een individuele vaardigheid: ze willen dat medewerkers flexibeler, proactiever en veerkrachtiger worden. Toch zijn veel factoren die adaptief gedrag vormgeven systemisch van aard, waaronder leiderschap, psychologische veiligheid, autonomie, leerkansen en sociale steun.

Adaptiviteit wordt zichtbaar in mensen, maar is in wezen relationeel. Noch het individu, noch het systeem kan adaptiviteit alleen dragen. Het is logisch dat werkgevers verwachten dat mensen blijven leren en zich ontwikkelen, zodat de organisatie niet achteropraakt. Medewerkers mogen op hun beurt de duidelijkheid en ondersteuning verwachten die dat mogelijk maken. Niet elke verandering hoeft meteen plaats te vinden, niet iedereen ontwikkelt zich in hetzelfde tempo en niet iedereen hoeft uit te groeien tot dezelfde toekomstige versie van zichzelf.

Adaptiviteit vraagt iets van beide kanten. Omdat organisaties een groot deel van de context vormgeven waarin mensen zich hebben aan te passen, dragen zij een bijzondere verantwoordelijkheid: de voorwaarden voor groei creëren én aanvaarden dat echte groei bestaande structuren ter discussie kan stellen.

Individuen hebben op hun beurt de verantwoordelijkheid om te blijven leren, ook wanneer zekerheid comfortabeler aanvoelt. Adaptiviteit is geen eenzijdige verplichting. Het is een wederzijds engagement.

Misschien is dat de echte test van adaptiviteit: of mensen bereid blijven om te leren, en organisaties bereid blijven om met hen mee te evolueren.